O livro Startup Enxuta é uma leitura obrigatória para empreendedores e profissionais relacionados à inovação. O autor define startup como uma organização humana dedicada a criar algo novo em um cenário de incerteza extrema. O desafio do empreendedor é transformar a ideia em um negócio inovador e sustentável.
Eric Ries se viu frustrado ao descobrir que sua primeira startup não daria certo. A ideia era promissora e muito próxima ao que temos hoje no LinkedIn, plataforma em que estudantes criam perfis online para serem vistos por empregadores. Mas o autor conta que o fracasso não foi por conta da ideia e sim por conta da ausência do processo necessário para que a ideia se transformasse em uma empresa sólida. Ou seja, o sucesso de uma startup pode ser alcançado seguindo o processo correto.
O autor é cofundador da IMVU, rede social de mensagem instantânea em que cada usuário cria um avatar para interagir com outros usuários. Antes de fundar a IMVU, Eric Ries e seus sócios tinham fracassado em outra startup colocando mais peso nos ombros da equipe. Decidiram, portanto, começar a empresa de outra maneira: criar um MVP, disponibilizar o produto inacabado e cobrar por ele. Depois que conseguir os primeiros clientes, a missão era aprimorar o produto com base nos feedbacks dos clientes.
Criar uma startup é um exercício de gestão e envolve administração, porém existem algumas diferenças entre empresas tradicionais e startups. Startups vivem um cenário de grandes incertezas (muitas vezes não se sabe quem é o cliente e qual será o produto a ser desenvolvido), o empreendedor tem apenas hipóteses. Por isso, estratégias como o modelo cascata e pesquisa de mercado têm grandes chances de fracassar.
A partir dessa ideia, surge a aprendizagem validada unida ao ciclo construir-medir-aprender. É fundamental para a startup aprender com seu cliente com base em testes e não apenas entrevistas.
O termo “enxuta” vem de “manufatura enxuta”, método utilizado pela Toyota para desenvolver produtos físicos com pouco desperdício de recursos (produtos defeituosos e tempo). Eric Ries percebeu que, apesar de startups serem empresas de tecnologia, havia uma grande perda de tempo e recursos, e para solucionar tal problema, era necessário focar no aprendizado e qualquer atividade que não leve a algum tipo de aprendizado é considerado um desperdício no começo de uma startup. Ou seja, sua função vital é aprender.
A produtividade de uma startup early stage não é sobre quanta coisa foi desenvolvida, e sim, sobre quanta aprendizagem validada foi obtida. Com o avanço dos testes, começa-se a descobrir quais são os clientes que usariam o produto e por quê. Cada aprendizado leva a novos experimentos a serem feitos e o empreendedor aproxima-se cada vez mais da ideia do produto a ser desenvolvido.
Boa parte de suas ideias irão fracassar, mas o fracasso é necessário para a aprendizagem. O empreendedor deve procurar entender o que agrega valor ao cliente. Se o MVP fracassou, por que ele fracassou?
Realizar testes em pequena escala evita o desperdício e permite que o empreendedor valide suas hipóteses.
O autor define saltos de fé como hipóteses importantes para o funcionamento do negócio. Caso essas hipóteses não sejam verdadeiras, o negócio não é sustentável. Esse não é o fim da linha, mas exige que o empreendedor repense o negócio com base na aprendizagem validada.
Duas hipóteses essenciais são: a de valor e a de crescimento. A hipótese de valor testa se a utilização do produto agrega valor ao cliente. Pode-se utilizar a taxa de retorno e número de usuários diários como indicadores. A hipótese de crescimento testa como novos clientes conhecem o produto.
O ciclo construir-medir-aprender funciona da seguinte forma:
- Definir as hipóteses, métricas e construção do MVP
- Verificar dados quantitativos e conversar com usuários
- Tirar conclusões
Tipos de MVP
Vídeo como MVP
Os fundadores da Dropbox tinham um enorme desafio de engenharia: desenvolver uma ferramenta de compartilhamento de arquivos fácil de utilizar que funcionasse em diversos sistemas operacionais como Windows, IOS, Android, etc.
Eles fizeram entrevistas com usuários, mas ainda não tinham evidências concretas sobre a hipótese de valor. Já haviam produtos semelhantes, porém eles não funcionavam de forma fluída. Decidiram gravar um vídeo curto apresentando o produto com foco em adotantes iniciais, o vídeo apresentava o produto e sua proposta de valor. Isso atraiu muitas pessoas para o site e para a lista de espera, que contava com 75 mil pessoas.
Nesse caso, o MVP provou o interesse dos clientes no produto, não apenas em conversas, mas com números (a lista de espera é uma evidência: mostra comprometimento dos clientes).
MVP concierge
O MVP concierge consiste em realizar o serviço manualmente. O autor dá o exemplo da startup Food on the Table, a empresa cria cardápios semanais e listas de compras com base na comida que agrada o cliente, depois se conecta com supermercados locais para encontrar as melhores ofertas.
A Food on the Table começou com um cliente, enquanto isso, o CEO e o VP de produtos realizavam o serviço manualmente. Faziam levantamento do que estava em oferta no supermercado de escolha da cliente e selecionava receitas de acordo com as preferências. Toda semana eles entregavam a lista de compras e receitas possíveis, solicitavam feedback e faziam os ajustes necessários.
Pode parecer ineficiente, mas, como vimos anteriormente, a produtividade de uma startup early stage deve ser medida pelos aprendizados validados e eles estavam fazendo grandes progressos nesse sentido. Cada feedback mostrava o que era relevante para aquele cliente. Com o tempo foram acrescentando mais clientes, mas todos eram atendidos pelo modo do MVP concierge, de forma não escalável.
No momento em que não era possível atender mais clientes dessa forma, a equipe começou a investir em automatização e no software. Dessa forma, o experimento trouxe muito aprendizado e evitou desenvolvimento de funções inúteis para o cliente.
MVP mágico de oz
O MVP mágico de oz aparenta que o usuário está interagindo com o produto final, mas é o trabalho é feito por pessoas nos bastidores.
Um exemplo é da Easy Taxi, empresa brasileira fundada por Tallis Gomes que facilitava o transporte de táxi. O MVP da Easy Taxi era um site em que o cliente solicitava um táxi informando sua localização via formulário, do outro lado Tallis Gomes chamava o táxi para o cliente.
O autor destaca o perigo de dados enganosos que podem levar a falsa impressão de progresso, ele chama esses dados de “métricas de vaidade”. Eric Ries sugere a análise de coortes, uma ferramenta de análise de startups. Ao invés de utilizar os números brutos, utiliza-se valores de grupos independentes, por exemplo, qual é a porcentagem do grupo que acessou o site ou clicou em um anúncio e se cadastrou? E dentre os cadastrados, quantos compraram? Quantos utilizam o produto diariamente ou semanalmente?
A análise de coorte permite ao empreendedor ver possíveis problemas no fluxo, o que não fica claro em números brutos.
Um exemplo desse engano é o empreendedor focar nos números de usuários. O número de usuários pode estar crescendo, mas vamos imaginar que menos de 10% utilizaram o produto pela segunda vez. Na cabeça do empreendedor, tudo está lindo, mas a verdade é que ele tem um problema de retenção. Esse tipo de informação fica mais evidente com análise de coorte.
Eric Ries também sugere uso de testes A/B e critica empresas que adotam várias mudanças ao mesmo tempo sem saber quais dessas mudanças são preferíveis ao cliente. Mesmo que tais mudanças demonstrem uma melhora nos indicadores, não fica claro quais delas foram assertivas. É como um tiro no escuro.
Ao realizar testes para cada mudança no produto, é possível ver quais alterações são relevantes para o cliente, quais são indiferentes e quais são mudanças indesejadas. Além de observar quantitativamente, o empreendedor pode conversar com usuários para ver suas opiniões.
“Apenas 5% do processo de empreendedorismo é a grande ideia, o modelo de negócio, as estratégias e por fim colher os frutos. Os outros 95% são o trabalho duro medido pela contabilidade da inovação: as decisões de priorização de produto, decidir quais clientes visar e quais ouvir e ter coragem de submeter uma visão grandiosa a testes e feedbacks constantes”
E quando os resultados não são agradáveis? O que fazer? A startup precisa pivotar. Existem os seguintes pivôs: zoom-in, zoom-out, de segmento de clientes, de necessidade do cliente, de plataforma, de arquitetura de negócios, de captura de valor, de motor de crescimento, de canal e de tecnologia.
- Pivô zoom-in: o que era considerado parte do produto passa a ser o produto inteiro
- Pivô zoom-out: é o caso inverso do zoom-in, o que antes era considerado o produto passa a ser apenas parte dele. O produto expande funcionalidades.
- Pivô de segmento de clientes: embora a empresa resolva um problema real, o tipo de cliente é diferente do previsto inicialmente.
- Pivô de necessidade do cliente: ao se aproximar dos clientes e aprender com eles, percebe-se que as hipóteses de dores e necessidades não são tão importantes para os clientes. Nesse caso, a startup começa a resolver dores mais urgentes.
- Pivô de plataforma: mudar um aplicativo para uma plataforma, ou vice-versa.
- Pivô de arquitetura de negócios: mudanças de alta margem e baixo volume para margem baixa e volume alto, ou vice-versa.
- Pivô de captura de valor: esse pivô é relacionado ao modelo de receita e monetização.
- Pivô de motor de crescimento: nesse pivô, a empresa muda a estratégia de crescimento.
- Pivô de canal: mudança do canal de distribuição.
- Pivô de tecnologia: algumas vezes a empresa descobre um novo modo de alcançar a mesma solução por uma tecnologia diferente. Nesse caso, o pivô visa a implementação dessa nova tecnologia, a fim de obter vantagens competitivas e melhores resultados.
Apesar da necessidade constante de aprendizado, Eric Ries alerta que a lógica de criar MVPs de baixa qualidade funciona até um certo momento, pois o nível exigido por consumidores convencionais é maior do que o exigido por adotantes iniciais. O MVP deve ser utilizado para desenvolver atributos importantes para o cliente e para de perder tempo com coisas inúteis. O MVP serve para priorização no desenvolvimento e para testar hipóteses do tipo salto de fé.
Motores de crescimento
Existem 3 tipos de motores de crescimento: recorrente, viral e pago. O objetivo de uma startup em fase de growth é alcançar o crescimento sustentável. Crescimento sustentável não é muito bem definido por Eric Ries, mas o autor comenta que é quando clientes trazem novos clientes. Pode ser por compras e uso repetido, boca a boca, efeito colateral do uso ou por publicidade financiada pela receita da empresa (LTV > CAC).
Recorrente
Para empresas com motor de crescimento recorrente, a matemática é simples: a taxa de aquisição de clientes deve ser maior do que a taxa de evasão. Caso isso não aconteça, a empresa não cresce.
Imagine que uma startup consiga atrair o correspondente a 50% novos clientes a cada mês, em contrapartida, ela tenha uma taxa de evasão equivalente. Isso significa que a empresa não está crescendo, mesmo que consiga atrair um bom número de clientes novos.
Viral
Se uma empresa tem o coeficiente viral de 1,0, significa que cada cliente vai atrair outro cliente que atrairá outro e assim por diante. Dessa forma, o crescimento será linear. Caso o coeficiente seja maior que 1,0, o crescimento será exponencial, pois cada usuário atrairá, em média, mais de um usuário.
Cabe ao empreendedor descobrir se a empresa tem a capacidade para o crescimento viral e encontrar formas de estimular a divulgação boca a boca.
Pago
O motor de crescimento pago se baseia em dois dados importantes: Lifetime Value (LTV) e Customer Acquisition Cost (CAC). O LTV é a média de receita por cliente durante o uso do produto, já o CAC é a média de gastos em marketing e divulgação por cliente adquirido. Para alcançar o crescimento sustentável, o LTV deve ser maior que o CAC e, quanto maior a diferença, melhor.
Nesse resumo, você aprendeu:
- que aprendizado é produtividade para startups em fase inicial
- sobre ciclo construir-medir-aprender
- tipos de MVP
- pivôs
- motores de crescimento
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